飞利浦中国在组织文化中融入健康基因
撰文
曹欣蓓
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彭海燕
作为一家领先的健康科技公司，通过有意义的创新改善人们的健康和福祉是飞利浦的宗旨。公司将至年每年改善25亿人（包括员工在内）的生活作为目标，这份信念感也成为了团结飞利浦全球8万多名员工的基石。
“十多年前，飞利浦开始逐渐剥离非核心业务，不断专注于包括医疗健康科技主题相关的领域，这也正与飞利浦致力于改善人们的生活的目标相契合。”飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人周惠璟表示。
在以健康科技为使命的驱动下，飞利浦中国凭借其在数字化转型、组织文化建设和领导力方面的卓越表现，荣膺“中国杰出雇主”认证。
飞利浦大中华区副总裁、人力资源部负责人周惠璟女士
定基石：打造数字化创新组织随着科技的高速发展，新一代信息技术为医疗行业注入了新动能，全面拥抱数字化浪潮成了医疗企业长远发展的“主旋律”。
“成为健康科技公司不仅是战略转型，而是整个飞利浦运营体系（PhilipsBusinessSystems）的转型。需要对整个组织、人才和文化等方面进行大的改革，打造数字化创新组织。”周惠璟说道。
飞利浦中国的转型绝非凭空出现，而是根据过往历史经验的厚积薄发。周惠璟举了个与数字医疗(DigitalHealth)相关的例子：飞利医院提供CT设备。过去，CT图像处理和数据传输报告非常耗时，往往需要一个小时以上，而利用技术手段，优化图像处理能力和提升数据传输速度，飞利浦的解决方案如今可以做到让医生在几分钟内进行阅片和报告。
“最终的结果就是更快、更精准的诊断。数字化则是实现的手段,”周惠璟表示，“这是一件很有意义的事，也契合社会未来的发展方向，能提升人们对于医疗健康领域的体验感。”
为了做到这一点，在过去几年里，飞利浦将软件开发和人工智能（AI）作为战略发展的重点，每年投入近18亿欧元进行研发，其中60%用于软件和AI的开发，推动了一系列以数字化创新和AI技术应用为特色的业务转型，从单一的设备提供商转型成为集成智能设备、系统、软件和服务的整体解决方案的提供商，在硬件创新和信息化创新方面齐头并进，为专业客户和消费者打造覆盖“健康关护全过程”的整体解决方案。
但在推行数字化的过程中，也意味着要增设一些非传统的新部门，以满足不断迭代的组织需求。
“例如在过去的传统的组织架构里，每个部门只各自负责自己的业务，但现在飞利浦中国设立了‘整体方案解决中心’。”周惠璟介绍道，“这个部门横跨所有产品，孵化数字化解决方案，给客户提供整合的全价值链产品和信息化技术。
但增设新部门并非易事，毕竟这也意味着更大的投入。“公司要有足够的前瞻性和远见，既然要转型，那就肯定要有投入，‘投资于未来’（Investmentforfuture）。并且，由于不是每个数字化信息投入都可以在短期内实现盈利，这又需要公司有足够的韧性，所以对组织的要求很高。”
此外，数字化转型对人才也提出了更高的要求。为了培养同时具有医疗和数字化意识的复合型人才，飞利浦中国推出InformaticsSkills
Scale项目，为人才提供结构化能力提升的同时也吸引、发展、和激励最优秀的医学信息化复合型人才。建环境：让员工安心“做真我”在明确了打造数字化创新组织的方向后，为了进一步鼓励员工的创新，组织还需要提供良好的职场环境，让员工安心“做真我”。
飞利浦中国认为，只有当员工能做自己，才可以展现出最好的一面。因此，飞利浦中国通过跨部门合作，领导层的支持，从招聘、入职、学习、管理、内部沟通等全方位人才触点，尽可能为员工提供良好的工作氛围，也鼓励员工表达自己真实的想法、问题或是担忧。
具体而言，飞利浦中国在年推出年度勇于直言对话活动（SpeakUpDialogue）。团队经理们作为沟通的主体，自上而下地创造和保持这种文化，通过更强的共情力和同理心，进一步了解员工内心诉求，鼓励员工畅所欲言。
一个能让员工安心“做真我”的环境，必然是兼具包容性与多元化的。
“三年前刚来公司的时候，18个高管里就我一个是女性，”周惠璟回忆道，“但现在已经有3名女性高管了。其实我们有很多优秀的女性员工，我觉得最重要的是，她要被看见。
这是真实例子，我碰到过很多次。通常当我问一名男性候选人是否接受offer，他可以迅速并非常自信地说Yes。而如果是一位女性候选人，她第一句话可能是‘Whyme?’。她考虑的因素会更多，包括是否与家人商量。
男女性别的差异，会影响处理事情方式的不同，这也意味着“被看见”的前提是：在任何以男性为主导的公司中，需要更多元包容的环境，需要更多人理解性别差异造就的职场行为差异。
“其实在传统科技类公司，往往女性管理者少的原因，除了心态问题，也包括男性视角的影响。”周惠璟解释道，“男性思维更加直线型，
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