飞利浦的ldquo大健康rdquo

商业世界从来没有“轻松”二字，尤其当市场面临剧烈变革的时候。

年8月1日，何国伟来到了飞利浦大中华区总部位于上海漕河泾开发区的园区，成为皇家飞利浦公司全球执行副总裁，同年11月，他按计划接任大中华区CEO。而这时的飞利浦正经历着百年发展史上最大胆的一次变革。

何国伟面对的是一个极具挑战的局面。

彼时，飞利浦正在将原有的三块核心业务重新拆分并整合。飞利浦的起家业务照明被独立出来，准备独立上市；而另外针对B端的医疗保健部门和针对消费者的优质生活部门则会被整合在一起，成为一家专注于“健康科技”的公司。

△飞利浦大中华区CEO何国伟来到公司两年多，一直在带领飞利浦转型成为一家健康科技公司。

之所以选择离开供职了三十二年的IBM来到飞利浦，何国伟不仅看到了中国健康医疗领域巨大的市场潜力，长期在IT行业的从业背景也让他敏锐地洞察到数字化、互联和人工智能等新技术将给医疗健康行业带来很多令人振奋的新机遇。

在传统的医疗模式下，医疗资源的消耗呈现倒金字塔结构。位于金字塔顶端的5%人群，因为需要频繁的医疗护理，消耗了近50%的医疗资源，而处于金字塔底部占人口总数50%以上的一般人群，亟需健康生活方式指导、个人健康管理和疾病预防等解决方案，而当前这部分的支出仅占整个医疗健康支出的3.1%。

然而，想要在这个“大健康”市场多分一杯羹并不容易。

在专业医疗领域，飞利浦面临着GE、西门子在高端医疗设备领域的竞争；同时，中国本土医疗设备公司用更为灵活的身段和本土化的打法不仅抢占了中低端市场，也随时准备抢夺高端医疗市场。

而在个人健康领域，飞利浦早在几年前就针对中国消费者的需求研发出了豆浆机、空气净化器、面条机等，并且也有像电动牙刷、空气炸锅这样的爆款。然而，在个人家电消费市场，飞利浦要面对来自本土和海外的众多竞争者，以及善变的中国消费者。

好在，“消费者愿意为医疗付费，却很少有人愿意为健康付费”的局面正在逐步发生变化。新中产阶级的健康意识也在逐步提高，越来越多的年轻人更加注重锻炼和体检，愿意把花费在治疗疾病上的钱花在预防疾病上。

随着互联网与智能技术的发展，越来越多可穿戴设备、移动设备的涌现，也为消费者实现自我健康管理带来了更多可能。

个人健康市场和专业医疗市场正逐步融合。“健康”成为飞利浦转型和未来发展战略的关键词—飞利浦力图打通的是“围绕消费者—患者—医护人员”、覆盖“健康生活方式、疾病预防、诊断、治疗和家庭护理”整个健康关护全程的“端到端”产业链条。从一边销售医疗设备一边售卖小家电的公司，变成一个为客户和消费者提供“全生命周期”整体解决方案的公司。

△“飞利浦健康生活体验中心”汇集了消费这端的健康体验方案，在年下半年启动全国10大城市巡展。

这是一个非常复杂而艰巨的任务。想要破局，就需要用一个整套的数医院和病人之间的壁垒。

健康医疗行业存在两面性。一方面，行业拥有大量的资本投入、创新成果、优秀临床医生、国际级研究成果、前沿技术和精密医疗设备，处理最棘手的病况；另一方面，监管和医疗服务的复杂性在一定程度上抵消了这些巨大优势。总有一些无形的壁垒和界限，阻碍了健康医疗系统“端到端”各个环节间的无缝连接，造成患者和医疗机构的负担，徒增成本，却无益于价值。

对于患者来说，最大的问题是，医院各个科室的信息和系统是不打通的。这会让病人一旦挂号挂错了科室，就必须重新走一遍“挂号—诊断—检查—开药”的流程，这可能会让身体不适的病人加重病情。

何国伟希望飞利浦的医疗平台可以打破这个壁垒和界限。医院，医院共同研发了“卒中专病解决方案”。

“卒中”，也就是“中风”，在中国是导致人口死亡最多的疾病，其死亡率是西方国家的4至5倍。每年新增中风病人万至万，累计患者万。在老龄化和不健康生活方式的影响下，中风的发病率持续增长，年增长率高达8.7%。

中风突发，如果不能得到快速有效的救治，既容易造成患者死亡，又会导致疾病复发、残疾、丧失独立生活能力等后果，消耗大量医疗资源。约有3／4的中风患者丧失劳动能力，有40%的人重度残疾，每年死亡人数约万，经抢救治疗的存活者5年内的复发率高达20%至47%。据统计，中风疾病造成的医疗开支每年高达亿元人民币，给医疗系统、社会保障体系以及患者家庭带来了巨大的负担。

一旦飞利浦有能力应对这一挑战，既能挽救百万中风病人，其中也蕴含着巨大的市场机会。于是，飞利浦将其作为在中国市场重点

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