转型第五年,飞利浦交出了怎样的答卷砍柴
来源/动脉网
早在年，投资天才NicholasNegroponte便在《数字化生存》中对今日的数字化时代进行了预言，这本书写道：数字化生存是现代社会中以信息技术为基础的新的生存方式。医疗领域并不游离于这一预言之外。
新兴时代诞生的生命科学初创企业大多将数字化刻在基因里，但对于那些拥有深厚历史底蕴的科技企业，数字化意味着转型，意味着面临内部变革的阻碍、难以估算的阵痛、以及未知的风险。因此，“被动转型”是一种常态，许多大企业在采取这一策略时，或许已经落后了市场数年，积重难返。
飞利浦是成功完成数字化“主动转型”的典例。年的成长中，飞利浦的版图越画越大，这家起家于碳丝灯泡生产的企业逐渐构建起照明、消费电子、家用电器和医疗系统等多个业务体系，但在千禧年之后，传统的业务线不断调整精简，年1月1日起，公司精简了组织架构，成立了三大事业部：医疗保健、照明和优质生活。
21世纪的第二个十年，飞利浦继续不断进行内部调整，大胆跳脱产品同质化日益严重的红海，精准聚焦于更具潜力的朝阳行业，进入以价值为导向的蓝海。
为了更精准地聚焦“健康科技”，飞利浦通过一系列的业务剥离和兼并收购（剥离照明和DA小家电业务），不断增加健康科技业务组合的比重，形成健康生活、精准诊断、介入治疗和互联关护四大板块，并整合资源，为市场开发集成系统、智能化设备、软件和服务的整体解决方案，逐步建成今日的格局。
一组数据或可描述飞利浦的转型成就：从年转型以来，飞利浦的每年业绩增长4-6%，利润率从年的5%增至年的13%；股价也从年12月的14欧元增长到年4月的51欧元。
推动转型的四大驱动力
从初涉医疗到深入医疗，飞利浦的决策来源于其全球趋势分析。简单来说，这些趋势可归纳为“价值医疗主驱动”、“慢病管理全连接”、“被动医疗主动化”、“设备销售转服务”四个方面。对于所有数字医疗相关企业，这四个趋势均可受用。
第一趋势“价值医疗主驱动”受政策影响，由医疗监管机构主导，医疗机构执行。DRG支付下，医疗机构想要谋求更多的收益，必须由追求“量”转向追求“质”，这里降低的是成本；分级诊疗下，按照疾病的轻重缓急及治疗的难易程度，不同级别的医疗机构承担不同疾病的治疗，以实现医疗资源的最优分配，这里提高的是服务的质量与可及性。
“慢病管理全连接”是价值医疗的延伸，医院与患者协同完成。老龄化趋势下，慢性疾病的患者数量不断攀升，持续的高额开支为医保体系带来极大负担。因此，慢病管理体系需要更低成本的关护与更智能的院内院外互联，在给定医疗支出的情况下优化慢病管理的质量。
患者“被动医疗主动化”是这一时代的新特征。如今，消费者的健康意识急剧提升，他们倾向于主动参与到自身和家庭的健康管理中。这意味着生命科学企业应充当“连接”的工具，从诊治向预防前移，契合新观念下的新需求。
“设备销售转服务”则是生命科学企业对于商业趋势变化的应对措施。当各级医疗机构设备逐渐丰实后，如何基于设备提供具有高附加值的医疗服务，已成为各大科技医疗厂商思考业务新增长的关键。
总的来说，四个趋势均对医疗领域的“数字化”提出了高要求，也为飞利浦的转型辅以动机。为应对新形势的发展，飞利浦开始了围绕“产品”、“组织”、“战略”三个主要方面的转型。
三个方向，飞利浦确立产品转型核心
无论是健康生活领域还是医疗设备领域，飞利浦非常擅长在单一场景之中将产品做到极致。譬如，飞利浦MRC球管常规寿命为万秒，大致可以做到常规球管的10倍；飞利浦磁共振IngeniaAmbition采用了Blueseal技术，推动磁共振设备的发展进入到一个全新的时代——将超导磁共振的液氦填充需求从L-0L降至7L，从根本上避免“失超”风险。但在医疗服务之中，完美的单一场景（存在数据孤岛问题）已经难以适应用户的需求，在保留优质设备的优势下，飞利浦需要将其服务向下游延伸。为此，飞利浦从三个方向出发开始了产品的转型。
方向一：从单一的产品向解决方案转型
作为一家研发、生产、销售单一产品的设备厂商，传统上，飞利浦在专业医疗领域可以提供超声、CT、MR、病人监护仪、血管造影机、AED等各种设备，医院设备科的采购需求。
但随着健康医疗系统的转型，飞利浦的战略是从自身开始，从C端到B端全覆盖的业务特点出发，将核心战略定位于覆盖“健康生活方式”、“预防”、“诊断”、“治疗”到“家庭护理”的“健康关护全程”，为消费者和客户提供整合智能设备、系统、软件和服务的整体解决方案。
这一产品与传统产品的差异之处在于不再从诊疗环节的某一个“点”出发，而是把用户的整个诊疗流程乃至生活健康连接起来，给予患者精细化的解决方案，帮助患者管理自己的健康。
方向二：从单一产品需求向临床需求出发
传统模式下，市场和销售人员在与客户沟通的时候，往往从单一产品的功能、优势、价格等角度出发，旨在满足客户对产品或设备的硬件需求。而当公司开始向解决方案转型时，就要求企业转变思路，着眼于中国健康医疗纷繁复杂体系下的细分需求，针对临床场景和临床路径给出结合设备、软件和系统及服务的整体解决方案。
为此，飞利浦梳理了每一个疾病在临床路径、全生命周期中所需要面临的问题，把相关的数据和信息串联起来，才能让一般消费者或病患，以及医护从业人员的数据形成意义。飞利浦医疗人工智能的发展便是一个很好的例子，过去的医学设备如CT等定位于影像，所做的便是影像数据的生成与采集，但人工智能的介入后，飞利浦将其与影像融合，增加了影像设备对于数据的分析功能，其应用场景自然也从影像科延伸至临床科室。
再谈谈智慧重症解决方案，该方案以“患者”为中心，从入科、诊断到治疗护理、转归，进行全流程的无缝数据管理，使信息交互集成，实现院内跨科室互联，甚至院内、院外互联互通，从而获得全面、持续、高质量、系统化的患者数据，并将数据转化为洞见，提高临床医生和护士的工作效率，
方向三：加强软件和服务的实力，从硬件转型为硬件软件、服务与智能设备的整合
随着数字与互联技术的不断发展，人们的生活方式已经发生了颠覆性的变化。除了传统形式的“物”，人们越来越依赖于软件系统、应用程序这些无形的方式来获得全新的服务。
过去的几年，飞利浦一直将软件开发和人工智能作为战略发展的重点，每年投入近19亿欧元进行研发，更有超过50%的研发人员专注于软件开发以及大数据、AI等相关的课题研究，这些课题包括：自然语言处理、大数据挖掘与分析、构建结构化临床数据库、图像识别、影像辅助诊断、介入治疗、基因组学、慢病管理、家庭护理、云平台解决方案等。
飞利浦开发的IntelliSite数字病理整体解决方案是首个FDA批准、同时也得到了NMPA、CE等批准可用于临床诊断的数字病理系统，对病理科进行了一定程度的颠覆。
传统的物理玻片需要手工分发，耗时易错，且不便分享。将病理临床诊断数字化可以有效地克服这些弊端，优化资源配置，显著提升病理科诊断效率和质量。同时，飞利浦以覆盖诊断全流程的整体方案实现临床诊断数字化，高速而稳定的扫描系统和高效而平顺的软件平台专为临床高流通量的特点而设计，其IT医院现有的工作流程中，其图像质量也有大型多中心研究结果的支持。
三个方向的同步转型离不创业者的整合。自转型开始，飞利浦一直试图打造一个完善的医疗生态，实现单点到全流程的融合、硬件到硬件软件综合服务的跨越，为此，众多医疗科技公司也加入到了飞利浦的生态之中，飞利浦的CT与数坤科技的CTA（冠脉的结构化评估）和睿心医疗的CTFFR（供血功能评估）的集成；与爱思唯尔合作搭建临床决策支持、临床路径平台等，推进医、教、研全面发展；与柏视医疗合作将放疗自动靶区勾画系统与Imaging2Plan系统整合等等合作都在以联合助力生态扩张。
构建组织、文化、人才的数字化转型实践
若将研发、生产、销售比作企业的肢体，那么组织、文化、人才便是支撑肢体运转的血液。在飞利浦看来，只有构建组织、文化、人才的全面数字化转型实践，才能实现真正意义上的企业转型。
5年时间内，飞利浦陆续建立了解决方案中心、中国数字创新中心、临床与技术解决方案部门、临床与技术解决方案部门等组织机构，以组织的数字化转型促进公司的数字化转型。
建立解决方案中心，从内部开始打破壁垒
飞利浦建立解决方案中心是在年刚转型的时候。在医疗行业，以解决方案中心为核心带动整个组织架构的转型可以说是具有突破性的。该中心常常提出一些行业关键问题，例如：中国医院的建设，销售人员要知道用什么语言向院长去呈现这个解决方案？懂临医院分析如何提高影像诊断效果？如何用软件和云系统搭建数字化平台，帮助提升诊疗的速度和精确性？许多从互联网转入医疗的数字化企业往往是在完成产品设计之后才开始思索这些问题，而飞利浦的前置提问则是一座灯塔，为产品的设计与研发保驾护航。
成立“中国数字创新中心”，创造适应本国国情的数字化产品
伴随着飞利浦数字化创新的转型战略，飞利浦（中国）研究院于年成立了“中国数字创新中心”，为中国用户购置数字化产品提供早期规划，实现本地化系统交付。中国医疗市场的独特性意味着跨国企业必须根据实际情况进行定制化的设计，只有能够满足中国多元的、本地化需求的产品，才能真正扎根于中国，这便是中国数字创新中心的意义所在。
组织之外，便是人才。公司围绕转型，通过“卓越销售”、“卓越市场营销”和“卓越技术创新”为相关团队提供了系统的知识梳理、技能培训和打破壁垒的沟通交流，帮助员工提升个人领导力。
在文化转型方面，飞利浦力图营造包容性与多元化（InclusionDiversion)的工作场所，而正是这种氛围带来了创新、更高的绩效和员工满意度。通过营造包容的工作环境，飞利浦聚集了众多优秀的复合型人才来解决关键的医疗健康问题，并与医疗机构合作以克服他们面临的最大挑战。公司始终
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