输个精光获刑10年,他是中国最悲情老板,

4月29日，被羁押6年多后，吴长江迎来了一审宣判：因犯挪用资金罪和职务侵占罪，被判处有期徒刑10年。

有人评价他是中国最“悲情”的企业家，有人则把他视作不值得丝毫同情的赌徒。

年7月13日上午，雷士照明惠州工厂的广播里一直循环播放着国歌和《团结就是力量》。头戴黄色帽子的工人们，聚集在工厂里，拉着横幅罢工游行。

“逼走吴总，股价狂跌，经营惨淡，施耐德滚蛋！”横幅的内容，主要表达对股东施耐德的不满和对吴总的依赖。

雷士照明是当时国内最大的照明品牌，这样的场景在雷士照明的万州、惠州工厂以及办公室一齐上演。

雷士照明工人拉着横幅罢工游行

图片来源：财经网

除了员工罢工，雷士照明36家一级经销商全部停止向公司下单，50家供应商中有一半停止给公司供货。

他们的目的只有一个：请吴总回到董事会。吴总，就是雷士照明的创始人吴长江。

在引入投资人的过程中，吴长江慢慢失去了公司控制权。由于和大股东软银赛富矛盾激化，当年5月，他被对方直接“赶出”公司。

照理说，只要工资照发、经营正常，员工和经销商、供应商没必要为一个董事长的去留冒着得罪公司的风险罢工。

有人曾问过吴长江，是不是他私下联系这些人策划了整场事件。吴长江当即否认，在他的观念中，“中国人做事情，不只看利益，更看情义。”出现这样的事情，完全是因为员工、经销商和供应商信任他，和他有感情。

因为“情义”被员工和合作伙伴“抬回”董事会的事情，吴长江此前还经历过一次。

那是在年，吴长江因为和其他两个股东发生矛盾，被“赶”出公司。关于双方矛盾的根源有两种说法：一是另外两名股东主张分红，吴长江主张不分红继续扩大业务；二是吴长江喜欢赌博，欠下外债挪用公款。

当时，多名经销商从全国各地赶到惠州，支持吴长江回公司。

另外两名股东见状，马上认清了现实：即便把吴长江赶出去，员工、上下游合作商也离心离德不会跟着自己干。于是，他们拿了钱，把雷士照明的股份全给了吴长江。

两次被“抬回”公司，在吴长江眼里，这是“情义值千金”。这两次经历让他更笃定地认为：雷士照明这个公司，以及公司的所有人都离不开他。

他的这种错觉甚至影响到其对股权的看法：从来不认为控股权重要，重要的是情义和认同感。这也为其后来大权旁落埋下了伏笔。

事实上，从后续事情的发展来看，利益才是维持长久关系的基础。

供应商、经销商和员工请吴长江回去，除了感情，更在意吴长江能给他们带来的利益。

吴长江看重“情义”二字，他放言：“我的员工只要穿上雷士照明的厂服，我就必须要对他们负责到底，对于经销商也是一样，只要他们心甘情愿加盟雷士照明，卖雷士照明的产品，我也会对他们负责。”

雷士照明最早的经销商体系，是吴长江早期合伙人之一的胡永宏一手创建起来的，但胡永宏担心经销商势力过大造成威胁，一直不支持经销商做大。

吴长江和胡永宏截然相反，他的想法是“有钱大家赚”，和上下游形成紧密的利益共同体。他主张一个大区域内只发展一个经销商，这个经销商负责整个区域开拓。

年金融危机爆发后，业内不少照明企业陷入资金困难，吴长江却拿出2亿元无息借款给经销商，帮他们渡过难关，开疆拓土。

公司IPO的时候，吴长江曾经让一些员工、经销商把钱打到他的私人账户，他把这些钱凑在一起，找了投资人帮他们买雷士照明的股票，最后的收益又分给他们。

不过，“天下熙熙，皆为利来”，当共同利益不存在了，建立在此基础上的“情义”很容易土崩瓦解。

吴长江很快就被他的过于自信打了脸。

年，吴长江和雷士照明大股东的矛盾再次爆发。

当时的大股东王冬雷在董事会上宣布，罢免吴长江董事长一职。之后他甚至带着一帮人闯到公司公然“抢公章”，吴长江不得不聘请保安公司，将公司团团围住。

双方的“斗争”中，吴长江欠下赌债的事被公之于众。王冬雷告诉媒体：“吴长江当面承认他有四个亿的赌债，每月利息超过一千万，而且已经四个月没有支付利息了，天天被人追着跑。”

有雷士照明内部的人曾向媒体透露，在吴长江影响下，雷士照明高管团队有了不少“赌客”。有时周五，吴长江还会让公司高管到深圳、香港开会，结束后一群人坐着邮轮直奔公海大赌一场。

为了偿还赌债，他甚至从渠道商那拿钱，还抢了雷士地产的公章等，没经合伙人同意，就把公司70%的股权卖给了别人。

吴长江从渠道商处借钱

图片来源：雷士照明微博

事情败露，他被王冬雷踢出雷士照明，告上法庭，最终被羁押。

吴长江也有过挣扎。他曾试图效仿前两次，密谋再次拉拢经销商“逼宫”，然而，之前力挺他的员工和经销商，这次却不见了踪影。

曾经的“追随者”抛弃他的原因很直白：吴长江建立起来的雷士照明江河日下，他本人也从带着兄弟们赚钱的“英雄”，变成了泥菩萨过江，自顾不暇。本就建立在利益之上的所谓情义，自然变得“云淡风轻”。

很长一段时间内，吴长江在雷士照明乃至国内照明行业都是草莽英雄般的存在。

他创业时，飞利浦等国际大牌已经全面布局中国市场，国内企业生产照明产品大都没有品牌，劣质、低价居多。最早，雷士照明做的也是给大牌贴牌代工的生意，在当时珠三角0多家照明企业中并不突出。

虽然贴牌生意也赚钱，但吴长江还是觉得，想要长久发展必须要有自主品牌。公司刚成立时，他就在工厂门口立了一块大牌子，上面写着：“创世界品牌，争行业第一”。

年，当吴长江对自创品牌“雷士照明”踌躇满志时，危机爆发了：雷士照明有多万元的产品发现质量问题。

万元，对当时的雷士照明来说不是笔小数目。有员工建议抹掉商标进行再次销售，吴长江不仅断然拒绝，还首开召回制度，为雷士照明赢得了市场信誉。

之后，他用7年时间，带领雷士照明成为国内照明行业老大，后来又做到全球第五。雷士照明能取得这样的成绩，吴长江功不可没。

能迅速取得这样的成绩，离不开他的敢想敢干。这一点跟他当初非要放弃副处长的“铁饭碗”，下海创业做老板一样，他骨子里重庆人的好胜、不安分始终处于上风。

有了自主品牌后，年他又在沈阳开了一家雷士照明专卖店，这是国内照明行业的第一家专卖店。在此之前，国内照明产品的销售终端还是杂货店和五金店。

为了吸引经销商开专卖店，吴长江平均一家专卖店给补贴3万元。这笔支出一度让雷士照明捉襟见肘，但长远看却让雷士照明品牌摆脱了国产产品劣质、低价的印象。

到年，雷士照明的专卖店已经突破家。这时，各区域内的专卖店，为了自己利益搞价格战、窜货的事情时常发生。

为了解决这个问题，吴长江又有了一个大胆的想法：在全国开36个运营中心，由大经销商承担该区域的市场开拓、配送货，收益也归大经销商所有。

这样的做法很容易“养肥”经销商，日后可能威胁到自己的地位。但吴长江就这么干了，他还成功了。

吴长江作风之大胆，即便是跟他亲近的人都感到惊讶。他身边的人曾对他说：“每一年你定规划目标，我们都认为有问题，做不到。但奇怪的是，为什么年底的结果就和你目标一致，不高多少、不低多少呢？”

对此，吴长江也很是得意：“前三次我说什么他们不信什么，但我都做到了，从第四次开始我说什么，他们就信什么。”

自始至终，吴长江都只有一个目标，就是把雷士照明打造成一个世界品牌，甚至为了这个目标，不怕别人说他一意孤行。

比如在挣到钱是继续扩大再生产还是分红的问题上，吴长江和另外两位合伙人杜刚、胡永宏一开始还会坐在一起讨论，到了后来，吴长江就开始独自决断，把赚来的钱一次次用于扩大规模，致使双方矛盾升温，这才有了后来吴长江的第一次“出走”。

不过也有另一种说法，杜、胡二人的分红动机并非是因不想扩大生产，而是出于担心，因为吴长江好赌成性，甚至拿公司的钱出去赌博。

这种我行我素，“先干了再说”的行事作风，成了吴长江身上的烙印，哪怕在引入外部投资者之后，也未改分毫。

年，吴长江想要收购一家英国照明企业，这家公司有着雷士照明需要的诸多专利技术，但董事会以海外收购少有成功先例为由，予以拒绝。

但吴长江没有放弃，他直接以个人出资的方式做了收购。直到年5月，该公司盈利后，雷士照明才将收购款无息返还给吴长江。

对吴长江来说，凡是他想做的事情，总会想方设法地去完成。

他的一贯看法是，那些合作伙伴不懂自己，是因为没看懂这个机会，而商业竞争环境瞬息万变，与这些人商量，一旦遭到阻拦，机会就没了。

他常挂在嘴边的一句话是：“如果你制定一个商业战略，所有人都能看懂，那还能叫战略？”在吴长江看来，如果他的决策人人都懂，便没有今日之雷士照明和吴长江。

为了实现自己的战略，吴长江不惜冒险，而每次冒险的背后都需要用钱来做后盾。

可惜的是，不知是为了公司经营还是因为赌博，吴长江虽然是位知名企业家，但他似乎永远缺钱。

缺钱又总想搏一把，于是，他只能不断引入投资。而他本人对控制权的不在意和对资本运作的不熟悉，也最终导致他一步步失去了对公司的控制权。

这里头的祸根甚至从一开始就埋下了。

第一次和另外两名合伙人闹掰时，吴长江虽然在经销商和供应商的支持下，夺回了雷士照明，但付出的代价却是半年内给另外两人1.6亿元的支付款。

在付清1亿元首付后，雷士照明账面上只剩下几十万元。也就是说，如果找不来钱，别提伟大梦想了，就连让雷士照明活下去都很难。

图片来源：雷士照明

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