美的集团转型样本拆解多元化路径之变

来源：中国经营报

　　原标题：美的集团转型样本拆解：多元化路径之“变”

　　高沛通

　　赵毅美的集团转型样本拆解：多元化路径之“变”

　　本报记者高沛通赵毅广州报道

　　美的集团股份有限公司（以下简称“美的集团”，.SZ）正站在全新的多元化扩张节点上。

　　发展路途上是选择多元化还得坚守专业化？这是每个大型企业都会遇到的问题，伴随国内经济由高速增长迈向高质量增长，诸多赛道上的国内头部企业愈加紧迫地面对这个问题。不过，若将视野放宽，会发现这是欧美、日本等国家的大量百年企业同样遭遇过的问题，

　　成立于年、拥有50年多成长史的美的，无疑是国内历经商海沉浮的企业。在规模和体量上，美的集团排名《财富》“世界强”位，早已成长为国际家电巨头。在发展上，美的集团早早探路、且持续发力多元化，且成为目前国内企业多元化发展颇为成功的代表企业。

　　《中国经营报》记者注意到，美的集团在多元化战略上基本采取相关多元化策略，但早期更注重C端产品的多元化，如在空冰洗、小家电领域，后续逐步在机器人自动化等B端布局，在年末进行业务板块重构之后，年美的集团着重加码对于B端业务多元化的布局。

　　“加强ToB业务领域的相关产业布局，培育新的增长点与产业平台”，对于年的经营重点，美的集团这样描述。日前，提及加码B端业务一年来的收获，美的集团方面人士向本报记者表示，公司主要在物联网、智慧建筑、机器人、新能源汽车核心零部件等领域取得进展。

　　“ToB业务一定是它（美的集团）未来的大方向”，信达证券家电行业首席分析师罗岸阳在与记者沟通中表示。在罗岸阳看来，目前C端业务仍是美的集团的营收、利润支撑，短期直接切换到B端可能性不大，但参考国外原来的家电巨头如飞利浦等的发展历程，做B端业务几乎是必然的事情。

　　“演进”的相关多元化（小标1）

　　“美的集团加码B端的迹象，来自于年年末的业务重构。”刘步尘表示。

　　年12月末，美的集团 　　在年4月发布的公司年报中，在年的经营重点部分，美的集团写道，“实现ToB和ToC业务的并重发展”。在发展战略布局，美的集团称“加强ToB业务领域的相关产业布局，培育新的增长点与产业平台”。

　　加码B端，也意味着美的集团多元化路径与此前相比发生变化。

　　一般而言，企业多元化分为相关多元化、非相关多元化，前者指有战略匹配关系的多元化，后者则指新业务与原业务没有明显战略适应性，具体到美的集团方面，其此前基本围绕相关多元化展开，多集中于家电领域的C端产品和核心零部件，根据华安证券研报显示，年美的通过收购切入空调生产，年通过合作电饭煲进入厨房小家电领域，年通过收购切入冰箱、洗衣机领域，并在年之后借力收购逐步在全球市场进行突破等。

　　近年来，美的集团开始逐步布局B端的多元化。较为值得注意的是，年美的集团斥资亿元，收购德国库卡集团约95%股权，收购后，拥有暖通空调、消费电器等大量C端家电业务的美的集团，增加机器人及自动化B端业务。另外，进行数字化改造的美的集团亦逐步打造了美云智数等B端业务。

　　那么，美的集团年底重新规划并加码发力的B端业务，分别有哪些呢？

　　年10月，本报记者参观第26届美的集团科技月，在与多名现场工作人员沟通中了解到，以机电事业群为例，对方表示机电事业群的作用，类似于将公司原来空冰洗领域的电机、压缩机、芯片、散热等核心零部件能力进行集中，利用该核心零部件能力进行跨领域渗透。

　　记者注意到，机电事业群彼时展示了诸多解决方案，最为大众所熟知的是年上半年宣布进军的驱动电机、电动压缩机等新能源汽车零部件（为智能交通解决方案）。除此之外，机电事业群还提供了绿色能源解决方案（储能、混合能源管理）、工业自动化解决方案（变频器、工业自动化等），年美的收购的合康新能便归属于该事业群。

　　这些还只是美的集团的一个B端业务板块。在楼宇科技事业部，美的集团拥有面向B端的中央空调业务、电梯业务（年12月，美的集团收购菱王电梯，进军电梯业务）等；在机器人与自动化事业部，美的集团拥有库卡的工业机器人能力；在数字化创新业务方面，美的集团拥有美云智数、安得物流等能力，美的集团凭借这些能力逐步完成自身的数智化转型后，将这些能力集中打包对外进行服务。

　　产业观察家洪仕斌在与记者沟通中表示，美的集团将家用空调、消费电器汇集入智能家居事业群，正适应了目前行业内向“拎包入住”转变的趋势，而美的集团在制造、数字化升级方面积攒了两方面的面向B端的能力，一方面在制造上可以向相关的新能源汽车零部件等领域进行渗透，另一方面也可以向中小企业进行数字化转型赋能。

　　营收如何冲击0亿？（小标2）

　　为何美的集团要发力B端业务的多元化？具体又如何发力？

　　记者注意到，年10月，美的创始人何享健在战略发布会上表示，美的集团未来营收要达到0亿元。对比来看，年美的集团的营收为.21亿元。“仅凭家电业务是无法达到0亿的”，家电分析师刘步尘在与记者沟通中表明自己的观点。

　　刘步尘表示，结合欧美发达国家的历史经验，年至今国内家电行业规模正逐步见顶，叠加与家电行业呈强相关关系的房地产行业也在降温，家电行业正进入存量时代，美的集团在诸多家底品类已经做到第一或第二的位置，想要维持增长态势就意味着在家电领域之外进行多元化。

　　“过去30年，中国家电产业发展迅速，但产业进入成熟期后，如果美的把家电作为产业边界，就会在发展中遇到瓶颈，所以我们决定进入工业控制、汽车、3C等领域，这是产业边界的概念。”年5月，美的集团机电事业群总裁伏拥军接受媒体采访时曾表示。

　　伏拥军称，过去的机电事业部门一直在为家电产品供应核心部件，比如说空调压缩机，冰箱压缩机等，但调整后也要外向发展，因而公司选择进入基于电机、电控和精密机械等领域，“在选择进入一个行业时，我们会考虑国产化程度以及与美的的技术相关性等两个因素。如果国产化程度比较低，而且跟我们的技术关联度比较高，就值得去做”。

　　发力B端业务相关多元化的美的集团，亦在快速壮大各个模块的能力。

　　以楼宇与科技事业部为例，在调整后该部分负责人接受媒体采访时，表示公司在年8月就投资5亿元设立了广东美控智慧建筑有限公司，年10月又投资5亿元成立美通能源科技（重庆）有限公司，年12月收购菱王电梯，“（我们）想把楼宇这块业务的框架搭建起来”，及至年4月，楼宇科技研究院成立。

　　值得注意的是，结合其它早早崛起的国际家电企业，在家电领域进行多元化扩张之后，向其它领域进行多元化的亦不乏案例。

　　以拥有百年历史的松下电器为例，其创始人为被誉为“经营之神”的松下幸之助，根据广发证券研报，其曾在借助日本家电产业蓬勃发展、全球化扩张迅速成长，截止近年其家电业务经营状况稳定，转型ToB成为其各业务战略重点，目前其业务横跨家电、汽车设备、环保方案、互联连接方案等多个行业。

　　另以多元化知名的国际巨头通用电气为例，其前身为爱迪生电灯公司，历经第二次和第三次工业革命，成长之路上业务从家用电器到飞机发动机，从医疗设备到风力发电机，后续业务横跨数字、医疗、航空、发电、可再生能源、金融等。

　　不过饶有意味的是，年11月，多元化巨头通用电气宣布拆分为三家公司，多元化究竟是“馅饼”还是还是“陷阱”，再次被学界和商界广泛谈论。

　　回到美的集团层面，在与记者沟通中，刘步尘认可美的集团发力多元化的逻辑，并认为在国内企业中发展历史较长的美的集团，某种程度上是国内企业多元化的典型乃至成功案例，不过他补充称，伴随国内经济进入高质量发展阶段，美的仅是企业发展的案例之一，国内企业目前存在过于追求规模大的风气，事实上坚守专业化亦应当被鼓励。

转载请注明：http://www.abuoumao.com/hykz/7433.html