从飞利浦和台积电的转型中,我们看到企业

小欧说

去年年初暴发的新冠疫情，至今依然在全球传播，不但对医疗与公共卫生体系带来了挑战，也对社会各界产生了深远影响，几乎所有行业都驶上了数字化转型的高速轨道。在新的一年，企业应该如何制定发展战略？团队和个人又应当扮演什么角色？中欧国际工商学院管理学副教授王安智将从创意思考（CreativeThinking）的理论出发，以飞利浦和台积电为例，指出在复杂环境中提炼创新解决方案的关键，希望为企业带来深度、系统的方法论。

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“创意思考”不可或缺的要素

美国心理学家吉尔福特（J.P.Guilford）提出的智力三维结构模型理论（StructureofIntellect，SOI）指出，智力运作过程中有两种思考过程，即聚合思维和发散思维。简单来说，聚合思维是线性的、分析式的思考方式，目标是评估并比较不同方案的优劣与差异，从中选取最佳方案。与之相对，发散思维重视不同事物之间的潜在关联，并根据关联规则思考出多种可能方案。

后续研究者认为，聚合思维与发散思维两者对“创意思考”缺一不可。另一位著名学者罗伯特·斯腾伯格（RobertSternberg）指出，比较不同事物以找出抽象本质，和观察新事物并将之与看似无关的事物相连接，对“创意思考”同等重要。由此，学术研究的方向很快从比较两种思维哪个对“创意思考”贡献更大，转为探讨两者如何有效组合搭配使“创意思考”成为可能。例如，在项目执行过程中，团队成员可以先用发散思维对问题找出多个解决方案，接着再用聚合思维对这些方案进行分析和比较，选出最佳方案并投入实践。

先发散、再聚合的思考过程看上去很完美，实际操作起来并不容易。哈佛大学的安·曼宁（AnneManning）用瑜伽动作做比喻：发散思维如同抬头向上伸展双手、拉伸背部，感觉像要尽可能接近星空，引入能量，而聚合思维则是低头向下伸展双手、拉伸腿部，感觉像是聚焦自己的立足点，沉静反思。一个人不可能同时向上又向下伸展，而快速交替做两个动作对身体并无帮助，只会让人感到头晕目眩。事实上，当企业试图在同一场会议中寻找创新方案时，往往会有人根据发散思维提出新方案，也会有人站在聚合思维的立场对这些建议提出批评，这样一来，对峙的双方会迅速陷入互不信任的沟通模式，最终扼杀了“创意思考”的萌芽。

美国管理学教授亚当·格兰特（AdamGrant）则在对高度原创性工作者进行观察后，总结出创意思考的“不效率性”：有能力的创意思考者往往也是“拖延症患者”，他们虽然启动得快，却很难按部就班地执行，临到限期还一改再改。同时，他们的创意之所以比常人多，并非是由于创意思考的执行，而是因为他们尝试得多，在更多的失败经验中积累了比别人更多的成功案例。

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聚合思维与发散思维如何整合？

从曼宁与格兰特的观点来看，要整合看似对立的聚合思维与发散思维以获得高效的创意思考，是相当困难的。难点一是在于两种思维的自由、快速转换。因此，在实际运用上，可以将组成项目的团队成员或部门进行分工，分别依循聚合与发散思维对问题进行思考，然后再通过基于信任的良好沟通，把双方的结论整合起来。

难点二是聚合思维与发散思维进行整合时，各自的特点容易被消磨掉，变成两个平庸的存在，各自的优势因而无法得到发挥。因此，无论是负责聚合思维还是负责发散思维的成员或团队，都要特别谨慎，要保持各自思维的特点。在下表“聚合思维和发散思维”中，我们将从思辨基础、感性特质和速度特性三个维度，对两种思维的特点作详细说明。

发散思维执行者必须基于理论，具有言之有理的思维逻辑。发散思维

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